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Onboarding, les clés d'une intégration réussie

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Onboarding : N.M. (« intégration » ). Processus par lequel quelqu’un qui croit connaitre les règles de son entreprise essaie de les expliquer à quelqu’un qui pense ne pas en avoir besoin.

Si Denise Rousseau est l’un des noms les plus respectés dans le monde de la recherche en GRH, c’est parce qu’on lui doit la réponse à une question essentielle : pourquoi les nouvelles recrues ont-elles tant de mal à intégrer les règles du jeu dans leur nouvelle entreprise ? Il semble pourtant simple de comprendre que les organisations ne se ressemblent pas. Leurs cultures, leurs histoires, leurs métiers et, évidemment, leurs membres sont différents. La prudence la plus évidente suggérerait pourtant d’avancer pas à pas, de remettre en cause ses premières impressions et d’apprendre lentement mais surement. Bref, qui peut ignorer qu’à « Rome, on fait comme les romains ? » Pourtant, la plupart des recrues s’entêtent dans des comportements inadaptés. Pire, Denise Rousseau a observé que ces comportements dysfonctionnels ne provenaient pas de l’entreprise précédente de la recrue. Si les nouveaux embauchés ne s’adaptent pas, ce n’est pas parce qu’ils ne changent pas. Ce serait même plutôt parce qu’ils changent trop…

 

Pour Rousseau, la mise en relation d’un salarié et d’une entreprise est définie par deux contrats. Le premier est juridique : c’est le contrat de travail. Il formalise les droits et les devoirs réciproques. Le second, beaucoup plus important, est fait des représentations que se forgent les deux parties sur leurs obligations réciproques. C’est le contrat psychologique. A la différence du contrat juridique, le contrat psychologique n’est jamais formalisé. Il se construit informellement au gré des interactions entre le candidat et son entreprise. Le moteur principal de cette construction est l’incertitude. Dans les premières étapes du recrutement, le candidat ne sait rien de l’entreprise. Cette absence d’information est anxiogène pour lui. Tous les indices qu’il va pouvoir capter vont donc être bons pour combler ce déficit d’information et résorber l’inquiétude qu’il génère. Premier problème : ces indices sont aléatoires et ne sont pas représentatifs de la culture de l’entreprise. Une faute de frappe sur une annonce ne suffit pas pour conclure à une culture laxiste ; un site internet classique n’est pas la preuve d’une organisation conservatrice ; la fameuse poignée de main du recruteur (molle ou vigoureuse, sèche ou humide) ne témoigne pas à elle seule de la culture de l’entreprise. Mais le candidat va sur-interpréter ces micro-indices et en faire des croyances généralisées. Deuxième problème : ces croyances irrationnelles, crées prématurément, se cristallisent trop vite et sont ensuite incroyablement stables. Pour le candidat devenu recrue, elles sont tout ce qu’il sait sur son nouvel employeur. Elles sont à la fois utiles et rassurantes. Y renoncer est un processus douloureux et long. Voilà pourquoi les nouveaux embauchés persistent dans des comportements inadaptés.

Réciproquement, les recruteurs croient souvent que leurs efforts pour présenter le poste et l’entreprise suffisent. Ils supposent que les compétences du candidat, que les formations d’intégration ou que le savoir-faire du manager suffiront pour que la recrue prenne son poste avec efficacité. Erreur : il ne s’agit pas d’informer, mais de lutter contre des croyances inadaptées particulièrement résistantes. Un demi-siècle de recherches en psychologie cognitive nous a bien montré que l’apport d’informations descendantes ne vient pas à bout des croyances dysfonctionnelles. D’autres moyens sont nécessaires. L’évaluation et de la correction de ces croyances doivent être la clé de voute de l’entretien de onboarding.

L’entretien de onboarding en trois étapes :

1.Raconter : il n’est jamais inutile de refaire le film du processus de recrutement, de verbaliser les émotions ressenties et, évidemment, d’expliquer la décision finale. Les candidats éliminés ont le droit de connaitre les raisons de leur élimination. Mais le candidat retenu n’a pas moins besoin de comprendre pourquoi on l’a préféré.

 

2.Diagnostiquer : il est nécessaire de reconnaitre que tout candidat aura développé des croyances dysfonctionnelles depuis le premier instant du processus. Pour les identifier,  proposez au candidat de contextualiser ses compétences. Demandez-lui de décrire comment il pense utiliser ses forces dans l’entreprise au travers de cas concrêts. C’est un bon révélateur de sa perception des attentes, des règles du jeu ou des objectifs informels qu’il pense avoir : bref, c’est un bon accès à son contrat psychologique.

 

3.Analyser : Faites-lui un retour sur la pertinence de ses réponses. Sont-elles ajustées aux règles comportementales que l’entreprise promeut ? C’est l’occasion de fournir, concrètement, la bonne grille de lecture. Idéalement, ce retour sera porté par le recruteur et par le manager : c’est l’occasion de montrer que, par leur consensus, c’est la culture de l’entreprise qui s’exprime.

 

Crash test pour processus de onboarding

  • Votre processus de onboarding inclut-il une présentation corporate de l’entreprise (fondateurs, dirigeants, produits ou performances) ? C’est bien, mais ça ne suffira pas.
  • Votre processus de onboarding inclut-il une présentation de la culture de l’entreprise  (valeurs, visions partagées, règles de comportements) ? C’est déjà mieux. L’idéal est de présenter des cas pour expliquer comment, ici, on pose et résout les problèmes.
  • Votre processus de onboarding est-il basé sur une évaluation objective des compétences, forces et ressources des recrues ? Cette évaluation est-elle restituée à la recrue après la décision d’embauche, au cours d’un entretien spécifiquement dédié à la réussite de son intégration ?
  • Le processus de onboarding est-il mené conjointement par le recruteur et le manager ? La recrue peut-elle comprendre que ce sont les règles communes et la culture qui s’expriment plutôt que les opinions des individus ?