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La Gig économy sonne-t-elle la fin des ESN ?

Le pourcentage des salari%c3%a9s qui envisagent une mobilit%c3%a9 externe ou interne dans les 2 ans

La « Gig economy » est le thème à la mode chez les gourous du management et du digital. Pour cette nouvelle « économie de concert, » le travailleur serait payé à la tache plutôt qu’au mois, comme un musicien payé pour chaque spectacle. Il utiliserait les possibilités offertes par les outils digitaux pour collaborer de chez lui. 

 

On imagine aisément les bénéfices pour les clients s’ils pourraient directement accéder à des compétences sans avoir à payer les surcoûts liés aux frais de fonctionnement des entreprises. Cette nouvelle forme de travail semble évidemment inquiétante pour beaucoup puisqu’elle semble sonner la fin du salariat. Mais elle est séduisante pour les détenteurs de compétences rares, ceux qui ne seront jamais en manque de travail et qui, donc, n’ont que faire d’un employeur pour les relier à leurs clients. 

Les consultants IT, qui sont au cœur de l’offre des ESN, sont le cas typique des grands bénéficiaires de la « Gig economy. » C’est pourquoi le développement du Gig work est une menace sérieuse pour les ESN. Elle s’ajoute à la plaie récurrente du secteur : un turn-over qui atteint 20% (source : Syntec, 2017) dans le secteur, à comparer à la moyenne nationale de 13,5% (source : DARES, 2017). En conséquence, les efforts considérables que déploient les ESN pour recruter servent plus à couvrir les départs qu’à accompagner leur croissance.

 

Quelles stratégies les ESN peuvent-elles utiliser pour continuer d’attirer et pour fidéliser les ingénieurs dont elles ont besoin ?

La fidélisation des experts, dans les ESN ou ailleurs, est problématique : les leviers habituels, comme l’évolution hiérarchique ou l’augmentation salariale, sont peu efficaces. Les experts sont peu intéressés par les postes de manager. C’est particulièrement le cas dans les ESN où les managers ont des responsabilités commerciales encore moins attirantes pour les experts. Les augmentations de salaire sont des sources de fidélisation pour les ingénieurs, mais elles remettent en cause la rentabilité des ESN. Bref, d’autres leviers sont à identifier. Et les données RH sont un parfait outil pour cela.

Une première étape consiste à mettre au centre du jeu les critères de performance liés au business model des ESN : la fidélisation, l’appréciation du manager ou l’évolution des classifications en premier lieu, mais aussi des données plus spécifiques : le nombre de mois d’intercontrat pendant les dernières années ou la satisfaction des clients. Et ces informations ne sont pas indépendantes : elles s’associent entre elles. Nos études ont montré l’existence de quatre profils.

Outsider : faiblement performants, faiblement appréciés par les managers et nombre de mois d’intercontrat élevés. Ils sont fortement fidélisables mais sans doute pas au cœur des priorités en matière de recrutement

Nomade : fortement performants, appréciés par les managers et nombre de mois d’intercontrat faibles, mais faiblement évolutifs et fidélisables. Ce profil n’est pas en attente d’un engagement de long terme ; il serait illusoire d’espérer changer cette attitude. Ces candidats ne sont donc pertinents qu’en réponse à une demande ponctuelle de clients.

Performer : fortement performants, appréciés par les managers et nombre de mois d’intercontrat faibles, fortement fidélisables mais peu évolutifs. C’est évidemment le cœur de cible.

Haut potentiel : fortement performants, appréciés par les managers et nombre de mois d’intercontrat faibles, fortement fidélisables et fortement évolutifs. Ces candidats deviennent des leaders techniques et des super-experts. C’est une autre cible à privilégier, dans la limite des besoins.

Restent ensuite à déterminer les caractéristiques psychologiques des candidats qui prédisent l’appartenance à l’un ou à l’autre de ces profils. 

Le modèle utilisé par Saven met en évidence les différences qui distinguent les quatre profils :

 

Nomades – performants faiblement fidélisables

Hauts potentiels – performants hauts potentiels

Contributions stratégiques

3

4

Relations citoyennes aux collègues

3

4

Résolution de problème centrée sur la tâche

4

4

Leadership

2

4

Engagement

1

4

Management

2

4

Ces données redonnent des leviers d’action aux ESN. Elles montrent qu’il existe bien une population d’ingénieurs fidélisable. Les possibilités offertes par la Gig economy ne séduisent qu’une partie des cibles des ESN.

Quelles que soient les opportunités, certains ingénieurs disposent de caractéristiques psychologiques qui les conduisent à préférer un engagement durable. L’économie n’est pas tout.