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De quelle flexibilité les entreprises ont-elles (vraiment) besoin ?

Bioman

Assouplissement des modalités de licenciement, négociations locales sur la durée du travail ou baisse de la majoration des heures supplémentaires : la « Loi Travail » vise à  l’adaptation quantitative des effectifs. Est-ce bien la bonne approche pour faire partie du club des entreprises qui se transforment avec succès ? Certes, il est probablement rassurant, pour les dirigeants et les actionnaires, de pouvoir disposer de leviers d’action sur les effectifs ; mais la flexibilité quantitative n’est que défensive. Pour croitre et se développer à l’ère de la robotisation et du digital, la seule stratégie offensive est la flexibilité qualitative des métiers. Et il est urgent, pour y parvenir, de réhabiliter l’idée de carrière.

 

  1. La flexibilité quantitative, une solution défensive

 

Les débats autour de la performance, de la croissance et de l’agilité achoppent inévitablement sur la question de la flexibilité quantitative. L’entreprise est soumise à ses clients selon des relations éphémères par leur durée et fluctuantes par leurs modalités. Ne serait-il pas logique de reformuler les relations d’emploi en actant de ces caractéristiques ? Est-il juste de maintenir ce rigide CDI et, ainsi, d’imposer aux entreprises des coûts fixes alors que tout, autour d’elles (clients, fournisseurs…), est variable  ? Il est régulièrement nécessaire de rappeler que le contrat à durée indéterminée est la forme normale de la relation d’emploi. Les CDD et autre contrats d’intérim en sont des versions dégradées pour le salarié, sinon pour l’employeur. Si ce rappel est nécessaire, c’est parce que le CDI finit par être perçu comme une rareté, un confort et un privilège. Son existence tend à être contestée au nom de la flexibilité et de la performance. L’emploi stable apparaît comme une excroissance de la bureaucratie. Ses avantages pour les salariés seraient finalement des pièges. Les menaces de l’ennui et des risques psycho sociaux ont donné une image très ringarde et pénible, voire cauchemardesque du CDI dans les grandes entreprises : protégés et privilégiés certes, mais malheureux.

Ces débats, qui associent agilité et flexibilité quantitative, rendent-ils réellement compte des besoins réels des entreprises ?

 

  1. Robotisation, digitalisation : quelle flexibilité ?

 

L’évolution du travail, sous l’influence des nouvelles technologies, est bien l’impensé des approches actuelles. Impensé finalement assez compréhensible, puisque les évolutions sont largement dépendantes de deux facteurs faiblement prévisibles et pourtant liés : les mutations des besoins des consommateurs et les évolutions technologiques. S’il est prévisible que la technologie fera disparaître des emplois bassement qualifiés, il est peu raisonnable de s’engager sur des prévisions plus précises. Les évolutions des besoins des consommateurs, le dynamisme de la concurrence et l’accélération technologique semblent imprévisibles ; ils incitent donc à choisir des stratégies défensives visant à « réduire la voilure ». Pourtant, les évolutions récentes de la e-économie ont montré la capacité d’entreprises traditionnelles à revivifier leurs business models et à se développer considérablement grâce à un opportunisme stratégique inattendu. Les entreprises qui réussissent dans cet environnement nouveau appliquent trois règles offensives.

 

1. Le changement ininterrompu plutôt que le changement accéléré

L’idée de crise, qui suppose le passage d’une stabilité à une autre, est dépassée par l’idée de changement ininterrompu. C’est donc toute une attitude face au changement qui s’effondre avec elle. Si le changement est ininterrompu, l’opposition entre les « innovateurs » et les « gestionnaires » n’a plus de sens. L’innovation est partout, en permanence, sans fin, pour tous.

 

2. L’interaction client*collaborateur au centre plutôt que le client au centre

L’innovation germe mal depuis l’image abstraite des études marketing ; elle émerge de la relation avec le client. C’est par une connaissance empathique de ses besoins et de ses frustrations que naissent les propositions alternatives.

 

3. L’improvisation des métiers plutôt que le développement des compétences

Le développement anticipé des compétences s’efface. L’apparition de nouveaux métiers n’est plus planifié top-down, mais improvisé bottom-up. Ici encore, c’est l’interaction attentive avec le client qui régénère les offres et qui transforme les métiers.

Comment aligner ses salariés face à ces trois règles ?

 

Quelle flexibilité pour accompagner ces besoins ?

L’enjeu est-il bien la flexibilité quantitative ? Une majorité croissante d’entreprises s’accorde à reconnaître que les effectifs actuels sont ajustés au plus juste – et au plus bas. L’enjeu a changé : il ne s’agit plus de réduire la taille des équipes mais de pouvoir, à effectifs constants, accompagner l’apparition de métiers nouveaux. Bref, le vrai problème n’est plus celui de la flexibilité quantitative de l’emploi mais celui de l’adaptation de la nature du travail.

Cette nécessaire flexibilité qualitative est justement rendue possible, paradoxalement, par la stabilité de l’emploi à long terme. L’empathie envers le client et la capacité à interpréter ses besoins demandent plus que de l’écoute : elles exigent une relation longue, intime et fiable avec lui. Oser proposer et transformer, quels que soient son rôle ou sa position hiérarchique, requièrent plus que de l’audace : il faut une être inscrit avec durabilité et sécurité dans une organisation qui libère la parole bottom up et qui tolère l’erreur. C’est aussi dans le contexte d’un engagement pérenne que les salariés peuvent renoncer à leurs projets personnels pour s’adapter aux besoins nouveaux, spécifiques, de leurs employeurs.

 

Le succès de nouvelles entreprises « disruptives » et digitales n’obère pas la capacité d’entreprises traditionnelles à revivifier leurs business models et à se développer considérablement grâce à un opportunisme stratégique inattendu. Leur succès dépend de nouvelles formes d‘engagement envers les équipes qui mettent en avant cette idée simple : pour que les salariés s’engagent et s’adaptent, il leur faut un cadre stable. Or ce constat bouleverse vingt ans de pratiques de gestion des ressources humaines. Responsabiliser les individus et les inciter à gérer eux-mêmes leurs carrières et des compétences a été le leitmotiv des « bonnes pratiques » des DRH et des acteurs publics. En incitant les individus à concevoir leurs « projets » et à gérer eux-mêmes leurs trajectoires, ils les ont condamnés explicitement à une mobilité externe permanente. Ces stratégies, quand elles ont été efficaces, ont retiré aux entreprises des leviers d’action pour gérer les carrières, façonner des compétences locales et, finalement, innover. Il est urgent de réhabiliter la mobilité interne et l’idée de carrière, au nom même de la compétitivité. Or il existe, en France, une vivace tradition qui privilégie loyauté et fidélité plutôt que mobilité externe et nomadisme. Reste à retrouver ces réflexes vertueux et à en faire un avantage compétitif français.